Retaining principals 留任校長
By Hertling, Elizabeth
近年來許多學校缺乏校長職位參選人已經受到大眾媒體的紛紛報導，在這學年度(2001)開始，有許多學校已開始徵用臨時校長(temporary principals)來彌補因校長退休所造成的空缺。
美國國家小學校長協會在1998年針對中小學校長進行研究發現，在十年中的校長，有42%校長會繼續留任到下一個十年，缺乏校長使得留任校長成為更重要的。
為何校長要離開他們的工作崗位？
今日校長面臨建立全學校願景的複雜工作，也要必須擔任教學領導，規劃有效率及專業的發展計畫，領導教師，處理學校紀律，參與與解決事件，協調巴士以及其他關於學校視導的細節。
Diane Yerkes and Curtis Guaglianone (1998)認為，「總之，校長必須是英雄」。許多因素讓校長感到具有壓力，茲說明如下：
l 超時工作：長時間的工作，每週為60-80小時的工作時數。
l 工作量大及複雜。
l 視導無止盡的夜間活動。
l 薪水不高：與教師及行政人員之間的薪水差距不高
l 備受期待：感受到必須備極高的期待
l 州政府與學區要求回覆成堆的文件。
l 社會變遷：快速變遷的社會及社會問題。
與日俱增的職位要求，使許多校長感到壓力並覺得喪失價值。
Carole Kennedy, 一位在美國教育部任職的校長認為：「在以往可能成為一個好的管理者但現在校長必須作每件事，從確保外籍生學習英語，必須帶領全部小孩達到高標準，甚至更高」。
校長權威被侵蝕即面臨改變，日益增加的績效期望，缺乏支持，具有壓力的政治環境等等因素，迫使校長們離開工作崗位以及教室教學工作(Adams 1999)。
(謝謝士雄師父的整理)
兩個臭皮匠，勝過一個諸葛亮(二位領導者勝過一位)？
為了減輕過度工作的校長的負擔，有些學區現在趨向於分擔工作任務。兩個領導人間之任務須基於個體在不同領域所擁有不同的專業技能進行劃分，讓學校受益於完善的領導，如監督指揮和紀律管理等方面。工作任務的分擔亦使得有興趣追求事業管理的人來填補兼職實習型的地位。
如何分擔任務之工作？這取決於個別學校的需要。 Muffs and Schmitz (1999) 描述了一所學校的解決方案：資深校長的首件事情便是和新近校長於午後時段進行溝通了解。由於工作需要不斷地溝通，這兩位校長的工作時間與任務需至少重疊一小時，這樣他們就可以每天一起工作。或者，其中一個校長負責對內事宜，同時另一位校長則著重於對外其他學校之相關事務。雖然這兩位校長須於晚上時段參與相關的社交活動，然他們透過輪流參與的模式，使得雙方均有擁有更多陪伴家人的時間。
在田納西州諾克斯維爾的法拉格特高中，亦嘗試透過工作經驗之分享，除了有些工作主要不僅須由兩個人參與，同時亦須由相關團隊進行決策(Ashford)。這裡主要的每個層級的人員之工作任務與程序均需沿照他或她的規則。例如，今年的十年級主要將是11級的主要明年。經過4年的輪流完成後，他或她重新開始一個新的類別。
此外，有一個法拉格特行政區，其校長主要作用是要密切與教師進行溝通聯繫並作為教學的領導者。他擔任的最後審核者和監督社區關係、教職員發展、保管維護、教師評鑑以及其他相關行政職能。另外一個課程領導者主要是負責課程相關事宜，包括教科書和為整個學校安排課表並在課堂上花時間與學生進行相關互動。
如何才能使校長的傳統角色進行重新改造？
很多校長抱怨說，他們被迫花太多時間處理行政任務，例如設置巴士時間表和監督託管人，太少時間在教學領導。“曾有幾個星期我花費更多的時間去行政區域內安排垃圾不落地的活動而減少進行班級觀察，”一位校長如此談到(Ashford)。
在英格蘭和威爾士，一些學校藉由分派行政任務處理了這個問題，如預算編制和建設管理。校長與業務經理進行協同工作，是所謂的財務主管 (Richard)。2001年1月，在德克薩斯州的休士頓學區成立一個培訓方案，藉以對業務經理進行認證，看誰能減輕校長的負擔。業務經理負責的行政職能，如學校的預算過程，採購，工資，設備管理，數據管理，運輸協調，管理的非教學人員，並遵守國家，地區和聯邦法規。 學區校長會建議應選擇在他們的預算編列聘僱一位業務經理，以代替助理首席(Ashford)。
(謝謝冠廷整理)
聘請額外的人來分擔校長的工作量，對於部分學區來說，是相當高的花費。 NAESP的研究發現，當一所學校招生超過600名學生，就校長助理職位的需求應運而生（Doud和Keller）。
一種維持校長在自己工作的方法，是提供提高專業水平的發展。教育研究服務（ERS）發現，校長一再表示希望增加他們的專業知識和個人技能，最直接的專業發展活動是在補足學校的不足（2000年）。 有一項研究針對在加州105位的視導人員，有超過百分之65的人認為不善人際關係可能為校長可能會失敗的原因（1997年，Davis）。第二個原因是缺乏絕佳的決策。 這兩種都是可以解決且避免的，並藉由專業的發展來養成。
ERS的報告指出，一個最經常被要求發展的機會，就是與其他校長交換意見，評估他們的工作要求，並討論如何在學校實施變革來形成一個網絡。校長還提供了一個高價值的後續培訓和培訓如何改變於實際情況。
學區可以從芝加哥公立學校中學習，開發了一些針對校長專業的有效方案。培訓對於激勵校長是有效的，尤其對於新任校長，和有經驗的管理人員，可以增加在團體的特殊需求。培訓的技術包括案例分析、歸納、回饋分析和訓練（Peterson和Kelley ，2001）。
Casey和Donaldson（2001）以California's Pajoaro Valley聯合學區為專業發展的典範。 該方案確定了一個共同的願景，就是校長通過其專業管理標準，並確立明確的目標。他們的行政調查問卷中包括自我評估，個人和目標制定的專業發展和評價。這提供了主要的機會可以自我反省和遇到他或她的上司或同儕。
該方案可以滿足校長的需求。 Pajoaro Valley's zone學區助理蒐集有關他們校長專業發展的資料。該學區的專業團隊會取得各種資訊，並提供培訓和發展的機會來滿足校長的需求。
(謝謝雅慧整理 )
學校董事會能提供什麼幫助?
監督者及董事會的董事們必須委託一個具有新眼光,能提升品質,有責任感的極敏銳度高的管理者.Yerkes 和 Guaglianone 建議:
雖然校長應負責建立學校的風氣及文化,Yerkes 和 Guaglianone 說:校長不是一個健全學校積極象徵的唯一來源,學生.老師.員工.家長和社區所有夥伴應共同創造一個有活力的學校.作者建議學校董事會應該教育社區的夥伴,在政策的變動中,校長可以獲得更多的支持.對校長擔任的這項職務或許需求會減少.
Yerkes 和 Guaglianone 也建議董事會採取下列步驟:
提供財政上的支持給竭盡心力的校長年休的緩衝.
創造家庭友善的住宿環境給校長.
審查薪資表,提供給校長適當的報酬.
制定出席及工作的彈性規則.
重新設計組織結構的工作.
Doudc和Keller也建議董事會設計財政上的誘因,讓符合退休資格的校長順利離開.
校長的工作是複雜及吃力的,管理者面對留住校長的問題.沒有神奇的解答.沒有簡單的答案.無論如何慎重的檢討符合常理的校長工作.是各級學校能留住校長比較好的方法.
(玲玲整理的,請多指教！)
